Artículo de Manuel Sánchez Gómez-Merelo, difundido por www.ceasbrasil.com.br 

Como resultado da análise VUCA e DAFO, a atual situação apresenta uma visão de grande incerteza: um presente sombrio e um futuro imprevisível. Por isso, temos que nos reinventar para passar de um terreno baldio para um próspero, detectando novas oportunidades.

É preciso uma nova leitura da globalização tal e como a conhecemos até agora, contemplando os novos e grandes desafios, exigências e oportunidades.

Tanto as organizações como os gestores estão vivenciando uma autêntica revolução condenada a diferentes abordagens e mudanças de paradigma, que nos permitem atuar por meio de novas estratégias baseadas no conhecimento e na inteligência.

Neste novo mundo global, é necessário que os líderes e membros de equipes tenham capacidade para gerir com uma visão holística, para compreender e fazer frente a entornos multidisciplinares e complexos.

Terá que trocar atitudes e paradigmas na liderança de equipes, uma mudança radical na cultura corporativa. Temos que potencializar a inteligência emocional e a estratégia em toda a organização, começando pelo comitê de gestão.

Cinco novas estratégias para o atual entorno VUCA:

Cada dia que passa, o mundo VUCA (Volátil, Incerto, Complexo e Ambíguo) se torna mais presente e isso impacta diretamente na maneira que pensamos e atuamos estrategicamente.

– Potencializar os pontos fortes. comprovar a eficiência de seus pontos fortes e identificar áreas de melhoria, já que a atualidade exige novas habilidades diretivas para realizar mudanças.

– Reorganizar os recursos. Otimizar e reduzir custos de maneira efetiva e rápida para a adaptação à nova situação.

– Aceitar que não existe solução fácil. Estabelecer programas de inteligência emocional aplicados à organização para desenvolver a capacidade adaptativa das equipes.

– Estabeleça estruturas neurais. Aumente a colaboração, promova um bom ambiente de trabalho e desenvolva relacionamentos de valor compartilhado.

– Emerja e aprimora os valores da organização. Avalie e vislumbre novas oportunidades e valorize de forma proativa os pontos fortes da organização com base no conhecimento, experiência e inteligência.

Na era pós-COVID-19. Neste novo e desconhecido cenário, os diretores não só devem reformular suas estratégias de continuidade de negócio ou funcionamento, mas sim devem encontrar a maneira de liderar o futuro, influir em sua configuração e preparar-se para administrar as provocações e dificuldades que nos afetarão nos próximos anos.

Missão e visão interdisciplinar

O novo presente e futuro dependem de colocar em prática o que aprendemos, sabendo que temos que navegar entre a incerteza e as maiores complexidades que se esperam daqui para a frente nas atividades industriais, comerciais e sociais.

Temos que consolidar uma sólida base humanística, analítica e ética baseada na inteligência emocional e motivar e buscar um maior envolvimento em equipes e ambientes de oportunidade.

A missão e a visão devem ser interdisciplinares, de longo prazo e com uma perspectiva que leve em consideração elementos de cultura, responsabilidade social e ética.

Gestão do risco e a segurança

Era pós-COVID-19. Novas seguranças, novos líderes e diretores (3ª parte), de Manuel Sánchez Gómez-Merelo.  A gestão de riscos no ambiente organizacional é um tema complexo de sistematizar. Depende de um grande número de variáveis internas e externas, que se inter-relacionam e se influenciam de uma forma muito ágil e dinâmica.

Atualmente, é importante e imprescindível a exaustiva identificação, análise e avaliação do risco como base para o estabelecimento de um Plano de Segurança Integral para a contingência e continuidade de funcionamento da organização.

A gestão integral do risco tem que ter uma visão transversal e multidisciplinar.

Além disso, uma gestão abrangente de segurança, baseada em recursos estabelecidos, integração de sinergias e soluções para minimizar riscos, deve estar alinhada com os objetivos da organização. Essa abordagem deve abranger, fundamentalmente, tanto a segurança física quanto a lógica ou a segurança da informação e da comunicação.

Capacidade de adaptação e inovação

A análise de tendências para a nova normalidade põe de especial manifesto a necessidade de impulsionar a transformação digital das organizações que devem contemplar em seus planos estratégicos mais imediatos.

No ambiente atual da VUCA, as pessoas que lideram organizações ou projetos devem fazê-lo com grande capacidade de adaptação e inovação.

A análise das tendências para a nova normalidade põe de especial manifesto a necessidade de promover a transformação digital das organizações que deve ser considerada nos seus planos estratégicos mais imediatos.

Era pós-COVID-19. Novas seguranças, novos líderes e gestores (3ª parte), de Manuel Sánchez Gómez-Merelo. Assim, a digitalização, tomada como um exemplo transversal, não só proporciona inteligência artificial e novas possibilidades de informação e comunicação, mas também possibilita o trabalho em novos ambientes e traz agilidade e flexibilidade para qualquer aspecto do modelo de atividade como: orientação ao cliente, estrutura organizativa, gestão da mudança, liderança organizacional, segurança e privacidade do dado, desenvolvimento dos produtos, serviços e processos, personalização, decisões tecnológicas, integração dos sistemas de informação, etc.

Outros fatores que, não só não trocam, mas sim além disso saem fortalecidos desta crise, são a colaboração e o trabalho conjunto entre diferentes disciplinas, que vão terminar convergindo tecnologicamente e gerando espaços de inovação mais dinâmicos.

Planejamento integral

Nossas atividades produtivas, econômicas e sociais têm sofrido um forte contingenciamento devido à crise social e sanitária provocada pela COVID-19, o que nos obriga a rever e alterar todos os nossos Planos de Contingência e Continuidade desde que uma nova realidade foi implantada que, como já estamos comprovando, pode ter vindo para ficar.

A necessidade de novos planos de contingência é motivada pela emergência causada por risco à comunidade. A incerteza e o pessimismo gerados devem ser apenas aquele pano de fundo de percepção de insegurança que temos e devemos seguir trabalhando neste novo ambiente que nos obriga a mudanças perceptíveis nos processos, usos e costumes nos quais temos que tentar minimizar a materialização de riscos, estudando e implementando toda a segurança a nosso alcance, físicas e lógicas, públicas e privadas.

Os novos desafios e exigências devem ser articuladas na mesma direção que os objetivos de qualquer tipo de Plano Integral de Segurança, sendo o Diretor responsável por:

– A organização, direção, fiscalização e administração dos serviços e recursos de segurança (prevenção + proteção) disponíveis.

– A identificação, análise e avaliação de situações de risco, ameaças e vulnerabilidades que possam afetar à integridade das pessoas e ao patrimônio.

– O planejamento, organização e controle das atuações precisas para a implantação das medidas condizentes a acautelar, proteger e reduzir a manifestação de riscos de qualquer natureza com meios e medidas precisas, mediante a elaboração e desenvolvimento dos planos de segurança aplicáveis.

– O controle do funcionamento e manutenção dos sistemas de segurança.

Capacidade de resiliência e colaboração

De acordo com um estudo recente da revista Science, os profissionais subestimam sua própria resiliência – eles não percebem como será fácil mudar sua visão de mundo se algo ruim acontecer.

Era pós-COVID-19. Novas seguranças, novos líderes e diretores (3ª parte), pelo Manuel Sánchez Gómez-Merelo. Os diretores resilientes são capazes de enfrentar o fracasso, recuperar-se, adaptar-se rapidamente à mudança e à incerteza, para sair fortalecidos de tudo isso.

Portanto, temos que potencializar esta habilidade e:

Aceitar a realidade, veja-a como ela é e em toda a sua crueza. Quanto à liderança, implica comunicar-se com transparência e relatar a situação real.

Encontrar o sentido e saber aproveitar as lições aprendidas das situações mais comprometidas para interpretar e direcionar os acontecimentos.

Adaptar-se às novas situações, já sejam do ambiente ou trabalhistas. As mudanças são sempre oportunidades.

Procurar a orientação para as soluções e não ficar paralisados pelos problemas. Terá que estabelecer novos objetivos e transmiti-los à equipe.

Reconhecer as habilidades, confiar nelas e as utilizar para adaptar-se aos novos desafios e mudanças.

Mova-se em um ambiente otimista e positivo e lidere com convenção os novos planos, mudanças e objetivos.

Manter um posicionamento objetivo analisando e avaliando as vantagens e os inconvenientes de cada situação e ambiente.

Avalie o positivo de cada situação e de cada mudança e relativizar as incertezas e problemas.

A resiliência deixou de ser o grande esquecido e passou a ser um recurso de primeiro nível. Os gerentes das organizações mais resilientes são aqueles com os sistemas de valores mais estáveis e compartilhados.

É, portanto, um elemento chave em um entorno incerto no que as organizações deverão fazer da resiliência uma prioridade.

Formação multidisciplinar

A importância da formação sempre esteve muito presente no ambiente empresarial e nas organizações públicas, mas agora é mais necessária que nunca.

Conceitos como reinvenção e especialização são a prioridade atual de todos os componentes das equipes de trabalho e, mais ainda, dos líderes e diretores com maior exigência de conhecimento transversal e integração global.

Para estar ao dia das últimas tendências, a formação contínua é uma das principais ferramentas ante situações irreversíveis de mudança.

Temos que aprender a enfrentar esse ambiente de incertezas, esse panorama complexo, com uma visão correta do futuro. Se há alguns anos a formação contínua era uma mais-valia, agora é absolutamente necessária, sobretudo nas equipes de gestores em competências identificadas como críticas no ambiente pós-COVID-19, como inovação, liderança, trabalho colaborativo e resiliência.

Precisamos formar gestores capazes de administrar empresas, instituições e projetos com um renovado enfoque: liderar organizações ou projetos com uma grande capacidade de adaptação e inovação e com visão interdisciplinar. Líderes e diretores que tenham grande capacidade de entendimento e resiliência, capazes de administrar a informação, trabalhar em estruturas neuronal, aprender continuamente e viver na mudança e adaptação, com autonomia e capacidade de liderança pessoal.

A título de conclusões

A repentina crise sócio sanitária da COVID-19 inundou-nos completamente no ambiente VUCA, obrigando-nos a resolver problemas rapidamente, a aprender e a adaptar-nos, a responder a novos desafios e a tomar decisões em tempo real para alcançar os nossos novos objetivos.

Estamos perante uma nova “vucalidade”, um ambiente de volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade onde a nossa atual provocação deve ser assumida e estamos neste ambiente a desenvolver novas competências de gestão, atitudes e soluções de “gamificação” com instrumentos para consegui-lo com êxito e naturalidade, abordando totalmente a pura essência organizacional com inteligência emocional.

Foi pós-COVID-19. Nova segurança, novos líderes e diretores (3ª parte), de Manuel Sánchez Gómez-Merelo. Vendo como a crise da COVID-19 está se desenvolvendo, é mais uma estratégia do que um plano para um ambiente VUCA, está mudando e apenas previsível, suponha uma Mudança de paradigma muito relevante face a processos suportados em ambientes previsíveis e pouco dinâmicos.

Esta transformação necessária passa por realizar novos esforços para conseguir ser um líder ou diretor mais flexível, desenvolvendo: a aprendizagem constante e ágil, o enfoque neuronal e colaborativo do trabalho, a velocidade para administrar a adaptação e a mudança, a confiança nas pessoas e seu desenvolvimento, tira-a de decisões intuitiva sobre a base da gestão do risco e a comunicação constante e transparente.

Nestes momentos que estamos vivendo, com tantas mudanças, tão imprevisíveis, e com tanto impacto na vida em todos os âmbitos, falar de estratégia pode parecer algo complexo, mas é necessário ter aprendizagens e experiências para aplicação no meio e comprido agrado.

Assim, queria resumir, com meu particular acrónimo de “PODEREMOS”, que temos que atuar com a Proatividade, Oportunidade, Desafios, Relações, Experiência, Motivação, Observação e Soluções.

Uma página de segurança torna-se um dia em um assunto essencial e irredutível para as organizações e para a sociedade em geral, razão pela qual, em meio a essa crise socio sanitária, os diretores de segurança vão adquirir maior importância e destaque, não só em relação a Gestão usual de riscos e segurança, não para ser ornamentada com a sua formação e capacidade, tanto para adaptação rápida ao novo ambiente, como para a utilização de novas ferramentas tecnológicas, de forma a convergir e otimizar recursos.

A segurança se converteu hoje em dia em um tema essencial e irredutível para as organizações e para a sociedade em geral, razão pela qual, em meio desta crise socio sanitária, os diretores de segurança adquiriram maior importância e protagonismo, não só em relação com a habitual gestão do risco e as seguranças, a não ser fazendo ornamento de sua formação e capacidade, tanto para a rápida adaptação ao novo entorno, como para o uso de novas ferramentas tecnológicas, de cara à convergência e à otimização de recursos.

“Acusar a outros das adversidades é ignorância.
Acusar-se a gente mesmo demonstra um pouco de entendimento.
Não acusar a ninguém é sabedoria”.
Epícteto (filósofo grego)

Manuel Sánchez Gómez-Merelo
Consultor Internacional de Seguridad Pública y Privada.
Presidente de Grupo Estudios Técnicos (GET).
Director de Círculo de Segurança.
Socio – Consultor de ComOut Global.
www.manuelsanchez.com