Desafíos y Oportunidades para un nuevo liderazgo en Seguridad Privada en la era post Covid-19


Era post-COVID-19. Nuevas seguridades, nuevos líderes y directivos (3ª y última parte)

Manuel Sánchez Gómez-Merelo
Consultor Internacional de Seguridad

Desafíos y oportunidades para los nuevos líderes

Como resultado del análisis VUCA y DAFO, la actual situación nos presenta una visión de gran incertidumbre: oscuro presente e impredecible futuro. Por ello, hemos de reinventarnos para pasar del erial al florecimiento, mediante la detección de las nuevas oportunidades.

Es precisa una nueva lectura de la globalización tal y como la hemos conocido hasta ahora, contemplando los nuevos y grandes desafíos, exigencias y oportunidades.

Tanto las organizaciones como los directivos estamos viviendo una auténtica revolución abocada a distintos planteamientos y cambios de paradigmas, que nos permitan actuar a través de nuevas estrategias basadas en el conocimiento y la inteligencia.

En este nuevo mundo global es necesario que los líderes y miembros de equipos tengan capacidad de dirección con visión holística, para comprender y hacer frente a entornos multidisciplinares y complejos.

Hay que cambiar actitudes y paradigmas en el liderazgo de equipos, un cambio de cultura corporativa radical. Hemos de potenciar la inteligencia emocional y la estrategia en toda la organización, empezando por el comité de dirección.

Cinco nuevas estrategias para el actual entorno VUCA:

  • Potenciar las fortalezas. Comprobar la eficiencia de sus puntos fuertes e identificar áreas de mejora, ya que la actualidad exige nuevas habilidades directivas para acometer el cambio.
  • Reorganizar los recursos. Optimizar y reducir costes de manera efectiva y rápida para la adaptación a la nueva situación.
  • Aceptar que no existe solución fácil. Establecer programas de inteligencia emocional aplicados a la organización para desarrollar la capacidad adaptativa de los equipos.
  • Establecer estructuras neuronales. Potenciar la colaboración, fomentar un buen entorno laboral y desarrollar relaciones de valor compartido.
  • Aflorar y potenciar los valores de la organización. Valorar y visionar nuevas oportunidades y poner en valor las fortalezas de la organización sobre el conocimiento, experiencia e inteligencia proactivamente.

Era post-COVID-19. Nuevas seguridades, nuevos líderes y directivos (3ª parte), por Manuel Sánchez Gómez-MereloEn este nuevo y desconocido escenario, los directivos no solo deben reformular sus estrategias de continuidad de negocio o funcionamiento, sino que deben encontrar la manera de liderar el futuro, influir en su configuración y prepararse para gestionar los retos y dificultades que nos afectarán en los próximos años.

Misión y visión interdisciplinar

El nuevo presente y futuro pasa por llevar a la práctica lo aprendido siendo conscientes de que hemos de navegar entre la incertidumbre y las mayores complejidades que se esperan de ahora en adelante en las actividades industriales, comerciales y sociales.

Hemos de consolidar una sólida base humanista, analítica y ética sobre la base de la inteligencia emocional y motivar y buscar la mayor implicación en equipos y entornos de oportunidad.

La misión y la visión han de ser interdisciplinares, de largo plazo y con una perspectiva que tenga en cuenta elementos de cultura, responsabilidad social y ética.

Gestión del riesgo y la seguridad

Era post-COVID-19. Nuevas seguridades, nuevos líderes y directivos (3ª parte), por Manuel Sánchez Gómez-MereloLa gestión del riesgo en el entorno organizacional es una cuestión compleja de sistematizar. Depende de una enorme cantidad de variables internas y externas, que se interrelacionan y se influyen entre sí de una manera muy ágil y dinámica.

Actualmente, es importante e imprescindible la exhaustiva identificación, análisis y evaluación del riesgo como base para el establecimiento de un Plan de Seguridad Integral para la contingencia y continuidad de funcionamiento de la organización.

La gestión integral del riesgo ha de tener una visión transversal y multidisciplinar.

Complementariamente, la gestión de la seguridad integral, basada en los recursos establecidos, integración de sinergias y soluciones para la minimización de los riesgos, ha de estar alineada con los objetivos de la organización. Este enfoque debe cubrir, fundamentalmente, tanto la seguridad física como la lógica o de la información y la comunicación.

Capacidad de adaptación e innovación

En el actual entorno VUCA, las personas que lideran organizaciones o proyectos tienen que hacerlo con una gran capacidad de adaptación e innovación.

El análisis de tendencias hacia la nueva normalidad pone de especial manifiesto la necesidad de impulsar la transformación digital de las organizaciones que deben contemplar en sus planes estratégicos más inmediatos.

Era post-COVID-19. Nuevas seguridades, nuevos líderes y directivos (3ª parte), por Manuel Sánchez Gómez-MereloAsí, la digitalización, tomada como un ejemplo transversal, no sólo aporta inteligencia artificial y nuevas posibilidades para la información y la comunicación, sino también posibilita el trabajar en nuevos entornos y aporta agilidad y flexibilidad a cualquier aspecto del modelo de actividad como: orientación al cliente, estructura organizativa, gestión del cambio, liderazgo organizacional, seguridad y privacidad del dato, desarrollo de los productos, servicios y procesos, personalización, decisiones tecnológicas, integración de los sistemas de información, etcétera.

Otros factores que, no solo no cambian sino que además salen fortalecidos de esta crisis, son la colaboración y el trabajo conjunto entre diferentes disciplinas, que van a terminar convergiendo tecnológicamente y generando espacios de innovación más dinámicos.

Planificación integral

Nuestras actividades productivas, económicas y sociales han sufrido una fuerte contingencia por la crisis sociosanitaria provocada por la COVID-19, que nos obliga a revisar y cambiar todos nuestros Planes de Contingencia y Continuidad puesto que se ha desplegado una nueva realidad que, como ya estamos comprobando, puede haber venido para quedarse.

La necesidad de nuevos planes de contingencia viene motivada por la emergencia ocasionada por el riesgo comunitario. La incertidumbre y pesimismo generado, solo deben ser ese fondo de percepción de inseguridad sobre el que tenemos y debemos seguir trabajando en este nuevo entorno que nos obliga a cambios notables en los procesos, usos y costumbres en las que hemos de tratar de minimizar la materialización de los riesgos, estudiando e implementando todas las seguridades a nuestro alcance, físicas y lógicas, públicas y privadas.

Los nuevos desafíos y exigencias, deben estar articuladas en la misma dirección que los objetivos de cualquier tipo de Plan de Seguridad Integral, y al Director le corresponde:

  • La organización, dirección, inspección y administración de los servicios y recursos de seguridad (prevención + protección) disponibles.
  • La identificación, análisis y evaluación de situaciones de riesgo, amenazas y vulnerabilidades que puedan afectar a la integridad de las personas y al patrimonio.
  • La planificación, organización y control de las actuaciones precisas para la implantación de las medidas conducentes a prevenir, proteger y reducir la manifestación de riesgos de cualquier naturaleza con medios y medidas precisas, mediante la elaboración y desarrollo de los planes de seguridad aplicables.
  • El control del funcionamiento y mantenimiento de los sistemas de seguridad.

Capacidad de resiliencia y colaboración

Según un reciente estudio de la revista Science, los profesionales infravaloran su propia resiliencia: no se dan cuenta de lo fácil que será cambiar su visión del mundo si ocurre algo malo.

Era post-COVID-19. Nuevas seguridades, nuevos líderes y directivos (3ª parte), por Manuel Sánchez Gómez-MereloLos directivos resilientes son capaces de enfrentar el fracaso, recuperarse, adaptarse rápidamente al cambio y a la incertidumbre, para salir fortalecidos de todo ello.

Así, hemos de potenciar esta habilidad y:

  • Aceptar la realidad, verla tal y como es y en toda su crudeza. En cuanto al liderazgo, implica comunicar con transparencia e informar de la situación real.
  • Encontrar el sentido y saber aprovechar las lecciones aprendidas de las situaciones más comprometidas para interpretar y encauzar los acontecimientos.
  • Adaptarse a las nuevas situaciones, ya sean del entorno o laborales. Los cambios son siempre oportunidades.
  • Buscar la orientación hacia las soluciones y no quedarse paralizados por los problemas. Hay que establecer nuevos objetivos y transmitirlos al equipo.
  • Reconocer las habilidades, confiar en ellas y utilizarlas para adaptarse a los nuevos desafíos y cambios.
  • Moverse en un entorno optimista y positivo y liderar con convencionismo los nuevos planes, cambios y objetivos.
  • Mantener un posicionamiento objetivo analizando y evaluando las ventajas y los inconvenientes de cada situación y entorno.
  • Valorar lo positivo de cada situación y de cada cambio y relativizar las incertidumbres y problemas.

La resiliencia ha pasado de ser la gran olvidada, a un recurso de primer nivel. Los directivos de las organizaciones más resilientes son las que cuentan con los sistemas de valores más estables y compartidos.

Es, por tanto, un elemento clave en un entorno incierto en el que las organizaciones deberán hacer de la resiliencia una prioridad.

Formación multidisciplinar

La importancia de la formación siempre ha estado muy presente en el entorno empresarial y en las organizaciones públicas, pero ahora es más necesaria que nunca.

Conceptos como reinvención y especialización son la actual prioridad de todos los componentes de los equipos de trabajo y, más todavía, de los líderes y directivos con mayor exigencia en el conocimiento transversal e integración global.

Para estar al día de las últimas tendencias, la formación continua es una de las principales herramientas ante situaciones irreversibles de cambio.

Hemos de aprender a afrontar este entorno de incertidumbre, este panorama complejo, con una correcta visión de futuro. Si hace unos años seguir formándose era un valor añadido, ahora es absolutamente necesario, sobre todo, en los equipos directivos en competencias identificadas como críticas en el entorno pos-COVID-19, como la innovación, el liderazgo, el trabajo colaborativo y la resiliencia.

Precisamos formar a directivos capaces de gestionar empresas, instituciones y proyectos con un renovado enfoque: liderar organizaciones o proyectos con una gran capacidad de adaptación e innovación y con visión interdisciplinar. Líderes y directivos que tengan gran capacidad de entendimiento y resiliencia, capaces de gestionar la información, trabajar en estructuras neuronales, aprender continuamente y vivir en el cambio y adaptación, con autonomía y capacidad de liderazgo personal.

A modo de conclusiones

La repentina crisis sociosanitaria de la COVID-19 nos ha sumergido de lleno en el entorno VUCA, obligándonos a resolver velozmente los problemas, a aprender y adaptarnos, a atender los nuevos desafíos y a tomar decisiones en tiempo real para conseguir los nuevos objetivos.

Estamos ante una nueva “vucalidad”, un entorno de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad donde nuestro reto actual es asumir que nos encontramos en este entorno y desarrollar nuevas habilidades directivas, actitudes y soluciones de “gamificación” con instrumentos para conseguirlo con éxito y naturalidad, abordando de lleno la pura esencia organizativa con inteligencia emocional.

Esta transformación necesaria pasa por realizar nuevos esfuerzos para conseguir ser un líder o directivo más flexible, desarrollando: el aprendizaje constante y ágil, el enfoque neuronal y colaborativo del trabajo, la velocidad para gestionar la adaptación y el cambio, la confianza en las personas y su desarrollo, la toma de decisiones intuitiva sobre la base de la gestión del riesgo y la comunicación constante y transparente.

Era post-COVID-19. Nuevas seguridades, nuevos líderes y directivos (3ª parte), por Manuel Sánchez Gómez-MereloViendo cómo se está desarrollando la crisis de la COVID-19, tener más una estrategia que una planificación para un entorno VUCA, tan cambiante y tan poco predecible, supone un cambio de paradigma muy relevante frente a procesos basados en entornos predecibles y poco dinámicos.

En estos momentos que estamos viviendo, con tantos cambios, tan impredecibles, y con tanto impacto en la vida en todos los ámbitos, hablar de estrategia puede parecer algo complejo pero es necesario tener aprendizajes y experiencias para aplicación en el medio y largo plazo.

Así, quisiera resumir, con mi particular acrónimo de “PODREMOS”, que hemos de actuar con Proactividad, Oportunidad, Desafíos, Relaciones, Experiencia, Motivación, Observación y Soluciones.

La seguridad se ha convertido hoy en día en un tema esencial e irreductible para las organizaciones y para la sociedad en general, razón por la cual, en medio de esta crisis sociosanitaria, los directivos de seguridad han adquirido mayor importancia y protagonismo, no solo en relación con la habitual gestión del riesgo y las seguridades, sino haciendo gala de su formación y capacidad, tanto para la rápida adaptación al nuevo entorno, como para el uso de nuevas herramientas tecnológicas, de cara a la convergencia y a la optimización de recursos.

 

“Acusar a los demás de las adversidades es ignorancia
Acusarse uno mismo demuestra un poco de entendimiento.
No acusar a nadie es sabiduría”.

Epícteto

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